Stakeholders, shareholders, shapeholders. No intrincado jogo político da defesa de interesses, há uma miríade de atores com quem devemos interagir, dialogar e engajar para construir consensos e endereçar propostas de políticas públicas.
Se saber quem participa das discussões é importante, saber quem é mais relevante nos debates é fundamental. Há os que decidem, há os que influenciam, há os que determinam o resultado e há os que apenas assistem. Ter um mapeamento bem feito dos stakeholders equivale a conhecer o campo de batalha pois permite uma visão geral do ambiente de influência e das forças que ali operam.
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Mapas de stakeholders podem adotar modelos que variam em profundidade e em sofisticação que vão desde a listagem dos atores e a estimativa de voto de cada um (bem ao estilo House of Cards), até formas que utilizam a análise individualizada de cada stakeholder por parâmetros pré definidos, investigação das chamadas “instituições informais” e redes de influência até modelos gráficos interativos e estratégias de gerenciamento baseadas na localização de cada um no mapa e uso de big data. Determinar os “links” entre cada stakeholder é como colecionar histórias para contar sobre cada relação. Os mapas contam histórias.
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Ter esse tipo de inteligência é como olhar as árvores de uma floresta. Olhando do chão é possível visualizar uma, depois outra, algumas juntas. Umas ficarão escondidas e outras estarão no “ponto cego”. Mas ao olhar de cima, como se fosse por um drone, além de ter uma melhor noção do tamanho da floresta, também é possível identificar quais são as árvores mais altas, as mais largas e quais outras estão próximas.
Por outro lado, não ter um mapeamento, é como passear vendado nessa mesma floresta, sujeito a trombar com o que estiver na frente. Muito cuidado com isso!
E o uso de dados no mapeamento de stakeholders traz uma outra dimensão para a análise. Claro que a experiência empírica do profissional de Relações Governamentais traz análises valiosas. Mas somar a isso a inteligência dos dados permite agregar um grande volume de informações (muitas vezes invisíveis a “olho nu”), trazer novos insights e conseguir organizar isso tudo de uma maneira assertiva e intuitiva.
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O trabalho em equipe é outro elemento fundamental, por várias razões. A primeira delas é que o debate exercita a reflexão, trazendo resultados mais ricos. A segunda razão é que trazer outros olhares, que enxergam outras perspectivas, além de somar mais informações, neutraliza vieses cognitivos que o observador único pode trazer. E por último vale destacar que, a depender da complexidade ou da amplitude do mapa, talvez seja necessário definir o método e dividir tarefas operacionais.
Não existe forma certa ou errada. Existe a que melhor se adequa à sua necessidade e aos recursos disponíveis. Ter o conhecimento dos modelos e de como utilizá-los amplia as possibilidades de abordagens estratégicas para identificar e alinhar interesses, determinar mensagens chave, construir narrativas e escolher o melhor caminho para avançar na estratégia de influência.
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