O foco em resultados na gestão hospitalar

A administração estatal tradicional gerou uma enorme e lenta máquina, focada em controle dos meios, dos processos, dos carimbos e das formalidades. A administração gerencial procura jogar luzes sobre os resultados para a população. Com esse artigo, eu encerro a série em defesa dos modelos de gestão flexível.

Como já dito, não se trata de questão nova e nem ideológica. Gestões do PT, na Bahia e no governo federal, introduziram, inclusive, experiências de parcerias com o setor empresarial. Aqui tratamos apenas de entidades sem fins lucrativos. A prefeita de Contagem (MG), Marília Campos (PT), que tem uma visão moderna de gestão, criou um serviço social autônomo que faz a gestão do Complexo Hospitalar e das UPAs. 

Vez ou outra, a discussão é contaminada ideologicamente com a difusão de um equívoco que identifica privatização na adoção de gestões flexíveis. Outras vezes, o preconceito vem por conta de alguns casos de corrupção e desvios envolvendo organizações sociais. É preciso ter cuidado para “não jogar a criança junto com a água suja do banho”. Não é a ferramenta institucional que patrocina corrupção. O importante é a transparência e a boa regulação.

O Instituto de Saúde e Gestão Hospital do Ceará introduziu experiência que nos chamou atenção nos idos de 2004. Apesar de o hospital que gerenciava ser 100% SUS e, portanto, o atendimento, gratuito, o cidadão ao receber alta levava junto uma “conta” para saber quanto tinha custado seu tratamento para o governo. Isso elevava a consciência comunitária e refinava o sistema de controle de custos do hospital. Hoje administra seis hospitais e seis UPAs.

A Maternidade Therezinha de Jesus, fundada em 1927, em Juiz de Fora, estava fechada pela vigilância sanitária. Numa parceria entre o governo de Minas e a Faculdade Suprema, que desejava ter um hospital escola padrão A e adotou a OS “HMTJ”, foi reaberta e hoje tem atendimento 100% SUS contando com 311 leitos ativos, sendo 60 de UTI, oito salas cirúrgicas, 42 consultórios, avançando nos atendimentos de alta complexidade e urgência e emergência. Os resultados, quantitativos e qualitativos, foram positivos graças à liberdade e a agilidade que o gestor tem na gestão das pessoas, escalas, salários, compras, suprimento, organização. O sucesso da HMTJ como OS a levou a ser convidada para gerenciar hospitais e UPAs no Rio de Janeiro. Um exemplo de aumento de produtividade da gestão flexível: no Hospital da Mulher, em São João do Meriti, produziu 30% mais de atividades hospitalares, 1% mais de atividades ambulatoriais, a um custo 5% menor, economizando R$ 26,5 milhões. No Hospital Albert Schweitzer, na capital fluminense, a produção cresceu 4% e os custos caíram 28%.   

Como esses, existem centenas de exemplos de eficiência espalhados pelo Brasil envolvendo filantrópicos, organizações sociais, serviços sociais autônomos e fundações de apoio.

Resta uma última questão: a gestão flexível se adequa mais a estruturas novas, como nos casos do Hospital Regional de Uberlândia, do Hospital Maternidade Therezinha de Jesus e do Hospital Risoleta Neves. Converter estruturas antigas, geridas no modelo tradicional, em gestões flexíveis, não é trivial, ao determinar a convivência paralela de dois regimes diferenciados, o que traz problemas na transição de modelo e mesmo depois. Mas há exemplo feitos no Rio, Brasília e São Paulo.

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